Lean Six Sigma en organizaciones de servicios de campo: identificación y eliminación de desperdicios - inteligenciaes

Lean Six Sigma en organizaciones de servicios de campo: identificación y eliminación de desperdicios

Sin duda habrá leído varios ejemplos en los que se utilizó Lean Six Sigma para identificar y eliminar los residuos tanto en las instalaciones de fabricación como en las empresas de servicios (es decir, instituciones financieras y hospitales). La mayoría de nosotros podemos ver rápidamente cómo se aplican conceptos como la reducción de inventario y la mejora de la calidad del producto a objetos físicos o documentos. Pero, ¿qué pasa con las organizaciones de servicio de campo donde el producto principal (una solicitud de servicio completada) a menudo se define vagamente y el componente principal (experiencia técnica) es intangible? ¿Cómo podemos aplicar las mismas técnicas para obtener los mismos resultados (mayor velocidad, reducción de costes y mejora de la calidad)?

En este artículo nos centraremos en un solo elemento de Lean Six Sigma: la reducción de residuos. Si bien los gerentes de servicio pueden sospechar intuitivamente que hay muchas áreas de desperdicio dentro de su organización, es posible que no se den cuenta de que las mismas herramientas que se usan para optimizar las líneas de ensamblaje de producción se pueden usar para mejorar los procesos de servicio de campo.

Comencemos por comparar las actividades fundamentales realizadas tanto en una planta de fabricación como en una organización de campo de servicio:

Entradas del sistema

  • Fabricación: la orden de venta del producto se ingresa directamente en el MRP

  • Servicio de campo: llamada telefónica o correo electrónico ingresado manualmente en SMS

Planificación

  • Fabricación: MRP verifica los plazos de entrega de las existencias de piezas, el inventario actual, etc. antes de enviar la demanda detallada a la planta.

  • Servicio de campo: por lo general, SMS solo verifica la disponibilidad del técnico antes del envío (con detalles limitados).

Actividades de proceso

  • Fabricación: En planta – fabricación; montaje; pruebas.

  • Servicio de campo: en el sitio del cliente: reemplazo de piezas; solución de problemas; ajustando

Terminación

  • Fabricación: Inspección de control de calidad final; Barco; Factura.

  • Servicio de campo: aprobación del cliente; Reenviar información; Factura.

Aunque las tareas específicas son diferentes (junto con la terminología), puede ver que hay muchos paralelismos entre los dos procesos. Y, al ser procesos similares, a menudo están sujetos a fuentes de residuos similares. A continuación, examinamos las áreas de desperdicio más comunes que normalmente son el objetivo de los proyectos Lean Six Sigma.

Procesando

El procesamiento de desechos es a menudo el resultado de un procesamiento excesivo tanto en la fabricación como en el servicio. En la fabricación, esto se refiere a fabricar productos con especificaciones más altas (y más costosas) que las requeridas por el cliente.

En una organización de servicio de campo, puede dar un servicio excesivo a un cliente al exceder el Acuerdo de nivel de servicio (SLA) contractual. Por ejemplo, puede proporcionar una respuesta promedio en el sitio de una hora cuando el SLA solo especifica una respuesta promedio de 4 horas. Si bien, por lo general, es mejor tener un rendimiento superior al de un rendimiento inferior al de los SLA, aún representa un desperdicio ya que no cumple con los requisitos de la demanda del cliente, lo que puede generar costos más altos o oportunidades de ingresos perdidas.

CONSEJO: Mida sus tiempos de respuesta reales por separado para cada área de servicio y compárelos con la competencia local. En algunas áreas, puede tener una ventaja competitiva (por ejemplo, tiempos de respuesta más bajos que los estándares de la industria) que su equipo de marketing puede aprovechar.

Transportación

En una planta de fabricación, los productos se transportan de una estación a otra durante todo el proceso. Cuando estos se mapean y miden con cuidado, a menudo encontrará que el producto se mueve grandes distancias a lo largo de la instalación y representa oportunidades potenciales para reducir el desperdicio.

El desperdicio de transporte en una organización de servicio de campo toma la forma de falta de comunicación. La información de la solicitud de servicio se transporta (comunica) del cliente al centro de llamadas, del centro de llamadas al técnico de campo y (a menudo en papel) del técnico de vuelta a una ubicación central de facturación. Si tiene una mesa de ayuda de despacho o triaje separada, hay aún más traspasos. Cada traspaso representa una oportunidad para introducir retrasos, errores y actividades que no agregan valor.

SUGERENCIA: Cree un informe de canalización que muestre el número y la antigüedad promedio de las solicitudes de servicio en cada etapa del proceso (Abiertas – No enviadas; Enviadas – No iniciadas; Iniciadas – No completadas; Completadas – No facturadas; Facturadas). Esto le ayudará a identificar cuellos de botella causados ​​por demoras en el transporte dentro del proceso.

Movimiento

Hay varias herramientas Lean Six Sigma que se enfocan en crear áreas de trabajo efectivas, entre otras cosas, reduciendo los movimientos innecesarios e incómodos que un operador puede experimentar mientras realiza sus actividades.

Quizá, irónicamente, el desperdicio de movimiento en una organización de servicios de campo suele ser el resultado de un intento de mejorar la calidad. Por ejemplo, si un Despachador necesita una aclaración adicional sobre un requisito de SLA, puede acercarse físicamente al área de Contratos para recuperar un archivo en papel. Del mismo modo, especialmente durante un frenesí de facturación de fin de mes, el equipo de Facturación puede acudir al área de Finanzas para encontrar una persona “viva” para verificar el estado del crédito.

SUGERENCIA: ¿Con qué frecuencia observa al personal del centro de llamadas caminando por la oficina mientras habla con los clientes a través de sus auriculares inalámbricos? Considere reorganizar físicamente las áreas de trabajo y/o crear mercados de datos electrónicos donde todos en la oficina puedan acceder fácilmente a la información de la cuenta del cliente.

Inventario

Los inventarios de piezas de repuesto en los almacenes centrales o en los vehículos de los técnicos a menudo están sujetos a revisión y escrutinio por parte de la gerencia. De hecho, esta puede ser el área en la que ya ha aplicado Just-In-Time u otras técnicas Lean Six Sigma.

Sin embargo, el inventario también se puede considerar en términos de horas de servicio de campo no utilizadas. Estas horas suelen ser no productivas y no facturables. Dado que el costo de la mano de obra de campo (excluidas las horas extra) es esencialmente fijo, incluso las ganancias de productividad menores tendrán un impacto significativo en su resultado final.

SUGERENCIA: Los ingresos por tecnología son una medida que se usa con frecuencia y, en ocasiones, es engañosa. Los técnicos pueden aumentar esta métrica reemplazando más piezas o aumentando los tiempos de reparación. Si bien su empresa puede beneficiarse de los ingresos a corto plazo, la satisfacción del cliente y la rentabilidad general se verán afectadas. La productividad de los técnicos (horas facturables/horas disponibles) es una métrica clave para cualquier organización de servicios de campo y debe medirse de forma continua e informarse diariamente.

Esperando

Al igual que un trabajador en el piso de producción o un cajero en la ventanilla del banco, los técnicos de campo generalmente reciben un pago incluso durante los tiempos de inactividad. Pero más allá de esta preocupación obvia por los costos, las demoras dentro de un proceso de servicio de campo generalmente se transmiten directa e inmediatamente al cliente, lo que genera una mayor frustración y una menor satisfacción.

Existen múltiples oportunidades para esperar en un proceso de servicio de campo, que incluyen: Despacho (técnico que espera las solicitudes de servicio), Envío de piezas (técnico que espera que las piezas lleguen al sitio), Facturación (personal de facturación que espera el papeleo completo del técnico de campo) y Contrato Administración (en espera de información de auditoría del sitio o precios para habilitar la configuración del contrato en SMS).

SUGERENCIA: al medir el tiempo de envío, asegúrese de medir desde la solicitud de servicio tiempo abierto al técnico tiempo aceptado (no cuando el centro de llamadas transmitió por primera vez la solicitud al campo). Esto garantiza que esté midiendo los retrasos que afectan al cliente, no solo cuando las llamadas se “lanzan por la borda” al campo.

Defectos

La mayoría de las instalaciones de fabricación supervisan de cerca los defectos del producto durante todo el proceso de producción. El objetivo es identificar y corregir los defectos antes de que pasen a las operaciones posteriores.

Probablemente conozca (y mida actualmente) dos de los defectos de productos más comunes y visibles en las organizaciones de servicios: devoluciones de llamadas y refacturaciones. Pero tenga en cuenta que estos son defectos de punto final, es decir, a menudo son el resultado de otros errores pasados ​​a lo largo del proceso. Por ejemplo, el centro de llamadas puede identificar por error el equipo incorrecto cuando se ingresa la solicitud de servicio en el sistema de gestión de servicios. Este defecto podría provocar errores de asignación/despacho y/o que el técnico llegue al sitio sin las piezas de repuesto adecuadas. Si el técnico luego devuelve la documentación completa sin corregir la información del producto, el equipo de Facturación puede aplicar condiciones de pago y precio incorrectas. El mismo defecto se pasa a través de múltiples operaciones que causan múltiples errores.

CONSEJO: Como regla general, debe dividir las devoluciones de llamada en al menos dos categorías: con y sin partes. Si se usaron piezas, es posible que deba revisar las prácticas y políticas de almacenamiento. Si no se usaron piezas, puede indicar un problema de capacitación del técnico (resolución de problemas u otras habilidades de reparación insuficientes).

Superproducción

Producir demasiado producto es fácilmente visible como un exceso de inventario en un entorno de fábrica. Pero, ¿cómo afecta la sobreproducción al servicio de campo? Recuerde, su producto terminado es una llamada de servicio completa. Si bien puede parecer contrario a la intuición que podría tener demasiadas llamadas de servicio completadas, debe considerar esto en términos de programación. Por ejemplo, un técnico puede tener cuatro visitas de mantenimiento preventivo (PM) programadas para los próximos dos días (dos visitas PM cada día). Si el técnico completa las cuatro visitas de la tarde el primer día, puede sentir que ha ganado alguna ventaja. Pero, ¿qué pasa si estas visitas de PM se realizan a expensas de otras solicitudes de servicio que no son de PM? ¿Qué pasa con los horarios de los otros técnicos en la misma área de servicio? ¿Se vieron afectados sus horarios de PM al cubrir la carga de trabajo no PM del primer técnico? ¿Experimentó la oficina de servicio en su conjunto más gastos de horas extras a medida que el equipo se esforzaba por cumplir con los compromisos de los clientes?

Suavizar la producción de servicios de campo es tan importante como una planta de fabricación. No solo lo convierte en una organización más eficiente, sino que también reduce el estrés en el equipo de despacho, la gerencia de campo y (lo que es más importante) en los clientes al reducir la necesidad de ajustar y comunicar constantemente las ETA.

Sugerencia: segmente las horas de mano de obra de cada técnico de campo por hora del día, día de la semana y tipo de servicio (PM, no PM, instalación, etc.). Luego compare esta información entre los técnicos que trabajan en la misma área de servicio. Si la distribución de horas varía significativamente entre los técnicos, podría indicar un problema de programación o rendimiento.

Los elementos mencionados anteriormente representan solo algunos ejemplos en los que se pueden encontrar desperdicios a lo largo del proceso de servicio de campo. Hay muchos, muchos más, cada uno de los cuales podría tener un impacto significativo en su negocio de servicios. Además, es posible que haya notado en la comparación anterior que los productos fabricados suelen estar sujetos a varios puntos de control de calidad a lo largo del proceso de producción. Esto ayuda a garantizar que los defectos no pasen a la siguiente estación de trabajo (un objetivo importante de Lean Six Sigma) o, peor aún, al cliente. Sin embargo, los eventos de servicio de campo no tienen una inspección final, excepto por parte de los propios clientes. Este factor por sí solo debería alentarlo a considerar el uso de Lean Six Sigma para identificar de manera proactiva los desperdicios y otros problemas del proceso.

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