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Involucrar a ejecutivos de nivel C en L&D

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A lo largo de mis 40 años en el mundo del Aprendizaje y Desarrollo (L&D), con mayor frecuencia me han preguntado cómo he podido vincular mis iniciativas de L&D con el CEO de la empresa y otros ejecutivos de nivel C. Tantas personas de este mundo que he conocido se quejan constantemente de su incapacidad para involucrar a sus directores ejecutivos en su trabajo, o incluso para conseguir una reunión con el director general. Por ejemplo, cuando dejé el mundo corporativo por primera vez para dedicarme a la consultoría, me reuní con el nuevo gerente de L&D en una empresa local de alta tecnología. Había trabajado en la industria durante muchos años y había aceptado este trabajo aproximadamente un mes antes. Cuando terminó una llamada telefónica, miré alrededor de su oficina. En la pared había una carta enmarcada del director ejecutivo de la empresa dándole la bienvenida a la empresa. Cuando terminó la llamada, le pregunté por la carta. “Lo hice enmarcar”, me dijo, “porque sé que es la única vez que tendré alguna comunicación con el CEO”.

Estas son algunas de mis historias personales sobre estrategias para vincular mi trabajo de L&D con el personal de nivel C de mi organización que ha trabajado para mí. Espero que puedan proporcionar algunas ideas para otros en el campo.

Hace más de 20 años, fui orador en una de las conferencias de Elliot Masie en Orlando. Estaba programado para presentar una sesión sobre gestión del conocimiento y cómo se relaciona con la formación y el desarrollo. Justo antes de mi sesión de grupo, hubo un orador de sesión general, un futurista que era un gran orador y tenía mucha buena información y conocimientos que podrían beneficiar no solo a L&D, sino también al personal de nivel C en las organizaciones de la audiencia.

Tenía unas 200 personas en mi sesión. Empecé preguntando cuántas personas habían encontrado valioso al hablante anterior; casi todo el público levantó la mano. Cuando les pregunté: “¿Cuántos de ustedes piensan que el contenido del orador tendría valor para su CEO y otros ejecutivos de su empresa?” más de la mitad levantaron la mano. Luego les pregunté: “¿Cuántos de ustedes van a recibir una copia del libro del orador o una cinta de su presentación para entregársela a su CEO?” Tres personas levantaron la mano.

Aquí está mi punto: Los grupos de formación y desarrollo deben considerar que sus responsabilidades abarcan la totalidad de sus empresas. El CEO necesita aprender, tanto como los vendedores, el personal del centro de llamadas, los técnicos de servicio, los gerentes de primer nivel y todos los demás miembros de su organización necesitan aprender. Obviamente, el contenido de aprendizaje para estas diversas audiencias variará mucho, pero todos tienen necesidades de aprendizaje. Si ignora las necesidades de aprendizaje de los ejecutivos de nivel C en su organización, está perdiendo grandes oportunidades para agregar valor a la organización y construir su relación con esos ejecutivos.

En varias empresas en las que he trabajado, ocasionalmente enviaba un artículo de Harvard Business Review o un libro que había leído recientemente al director ejecutivo de la empresa con una nota en la que decía que esperaba que pudiera ser de valor para él o ella. La mayoría de las veces, nunca supe nada del CEO. Pero, en una empresa, recibí un correo electrónico del director ejecutivo varias semanas después agradeciéndome por el libro. Me pidió que pidiera copias para todos sus subordinados directos y que luego asistiera a una reunión del comité ejecutivo de la empresa para dirigir una discusión sobre el contenido del libro. ¡Qué gran oportunidad para empezar a trabajar con los ejecutivos de la empresa! Esto luego llevó a la solicitud del CEO de que comenzara a asistir a estas reuniones para tomar notas para el comité ejecutivo y, más tarde, facilitar esas reuniones.

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¿Tiene habilidades para facilitar reuniones? Si es así, ¿por qué no ofrecerse como voluntario para facilitar las reuniones de planificación para varios grupos dentro de su organización? ¿Qué mejor manera de involucrarse en los negocios de la empresa y obtener la información que necesita para planificar actividades de aprendizaje que apoyen los objetivos comerciales de la organización?

Ser proactivo

En otra empresa, un gerente senior de ingeniería fue ascendido a vicepresidente de marketing. Fui a verlo. Le pregunté sobre su experiencia en marketing y dijo que no tenía ninguna. Le sugerí que podría resultarle útil asistir a un seminario de marketing en una de las principales escuelas de negocios (había investigado para encontrar varios programas apropiados). Dijo que apreciaba la idea, pero que no se sentía cómodo yendo a ese seminario.

Lo que realmente le gustaría, me dijo, es si pudiera encontrar un profesor de una de las escuelas de negocios locales que pudiera darle una lista de lectura y luego actuar como consultor, discutir las lecturas con él y actuar como caja de resonancia para sus ideas. Le dije que le buscaría algunos candidatos. Pasé unos días usando mi red para identificar a tres candidatos, le envié sus biografías y arreglé que entrevistara a los tres. Luego eligió a una persona y trabajó con él con gran éxito.

Para responder a las necesidades de aprendizaje de su organización, debe ser flexible en sus enfoques. Diferentes personas tienen diferentes necesidades y estilos de aprendizaje, y una solución, por excelente que sea, no funcionará si el destinatario no está dispuesto a probarla.

“El director ejecutivo no tiene interés en gastar dinero en formación y desarrollo”

Otra empresa me contrató para construir una universidad virtual para capacitar a miles de empleados para que pudieran obtener una variedad de certificaciones técnicas como parte de un acuerdo de asociación con varios proveedores importantes. Una vez que esto estuvo en funcionamiento, les pregunté a mis jefes (tres niveles de vicepresidente de recursos humanos) qué más podía hacer por la empresa (como capacitación en ventas, capacitación en administración, etc.). Me dijeron que la empresa no estaba interesada en realizar ninguna formación adicional, que siempre contrataban a personas con experiencia para no tener que “gastar dinero” en ninguna formación. Después de la reunión, mi jefe directo vino a mi oficina y me dijo: “¿Tiene idea del daño que se hizo a sí mismo al sugerir que su grupo hiciera algo fuera de su estatuto original?”

Sabía que había necesidades de formación, hay siempre necesidades de entrenamiento. Pero también reconocí que no iba a recibir ninguna ayuda de mis jefes o del equipo de liderazgo de la empresa. Entonces, comencé a hablar con los gerentes de las unidades de negocios sobre las necesidades de aprendizaje de sus empleados, y cada uno de ellos habló sobre un área en particular: la gestión de proyectos. De estas discusiones, aprendí que había tres niveles de aprendizaje necesarios con respecto a la gestión de proyectos:

  1. Una comprensión básica de la gestión de proyectos y lo que se incluye en un plan de proyecto. Esta fue una necesidad para más de 1000 empleados.
  2. Habilidades básicas para gerentes de proyectos en torno a la planificación, gestión y control de proyectos. Incluido en esto estaba la necesidad de educar a estos gerentes de proyecto sobre cómo utilizar un conjunto de documentos de proyecto que había sido desarrollado por una división europea de la empresa que la empresa quería adoptar en todas sus operaciones. Esta audiencia fue de 200 a 300 empleados en todo el mundo.
  3. Certificación en gestión de proyectos del Project Management Institute como Project Management Professional (PMP). Parecía que la empresa había perdido varias oportunidades a gran escala porque los clientes insistían en que el proyecto fuera dirigido por un gerente que tuviera esta certificación. Este tamaño de audiencia era de 30 a 50 empleados.
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Comencé a investigar y descubrí que varias universidades ofrecían planes de estudio de gestión de proyectos que incluían entre 8 y 12 cursos que requerirían entre 6 y 12 semanas de capacitación en el aula y un costo en el rango de $ 15,000 a $ 25,000. Sabía que mi empresa no estaría de acuerdo con tanto tiempo fuera del trabajo y ciertamente no querría pagar esa factura. También encontré varios cursos de aprendizaje a distancia, así como otros materiales de autoaprendizaje. Mi plan final incluía:

  • Una combinación de libro y CD para proporcionar educación básica sobre gestión de proyectos que configuré en un modo de biblioteca de préstamo; esto fue para la audiencia de más de 1000 personas. El costo de esto fue menos de $ 500 para obtener los materiales para la biblioteca.
  • Un curso presencial de una semana sobre gestión y control de proyectos de una universidad local. Pagué para personalizar este curso de dos maneras: primero, desarrollamos un estudio de caso que involucraba los tipos de proyectos realizados por la empresa, y segundo, incluimos los formularios de gestión de proyectos que la empresa quería adoptar en todo el mundo. Esto fue para los varios cientos de directores de proyectos actuales de la empresa. El costo por persona de este curso fue de aproximadamente $ 600 por persona (frente a $ 2500 por persona si hubiéramos enviado empleados a tomar el curso genérico de la universidad).
  • Dos cursos de aprendizaje a distancia de 8 semanas para preparar a los empleados para realizar el examen PMP. Estos cursos cuestan $ 800 por persona por curso.

Reuní la propuesta del programa y la envié a los gerentes de las unidades de negocio. Unos días después, recibí un correo electrónico de Dave, el vicepresidente senior de desarrollo comercial de la empresa. Dave era la fuerza impulsora detrás de todas las iniciativas de la empresa: había negociado los acuerdos de asociación en virtud de los cuales me contrataron para desarrollar la universidad virtual para lograr los diversos objetivos de certificación técnica. También tenía fama de ser una persona muy difícil de complacer. La leyenda decía que muchas reuniones de propuestas habían terminado, en sentido figurado, con la sangre de los proponentes en el suelo. Dave quería que yo también le presentara la propuesta.

A la hora señalada de la reunión, fui a la sala de juntas. Estaba abarrotado: mis tres jefes de recursos humanos estaban allí (“Ahora vas a aprender una lección difícil”, me dijo mi jefe directo) junto con otras 20 personas. La multitud se parecía a los que iban al coliseo de Roma para ver a los leones comerse a los gladiadores. Presenté la propuesta, explicando las necesidades, los métodos alternativos de entrega que había investigado, mi plan propuesto y sus costos. Al final de la presentación, Dave dijo: “¡Buen trabajo! Esta tarde, les enviaré una lista de las personas que quiero que sean las primeras en obtener la certificación”.

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Los ejecutivos de nivel C a menudo tienen poca idea de las necesidades de aprendizaje de los niveles inferiores de la organización. Al hacer sus deberes, evaluar las necesidades y desarrollar soluciones rentables para los desafíos de la empresa, a menudo puede ganarse a los ejecutivos que no reconocieron que existían esas necesidades.

Involucrar al CEO

En una empresa, había elaborado un programa de desarrollo de liderazgo para 36 gerentes de nivel medio. Era importante para mí y para los participantes del programa que vean el apoyo del CEO y se involucren en el programa. A pesar de mis solicitudes y las de mi jefe, el vicepresidente senior de recursos humanos, el director ejecutivo dijo que estaba demasiado ocupado para asistir a las dos primeras sesiones del programa. Finalmente accedió a asistir a la tercera sesión. Le pedí que hablara después de la cena una noche, que pasara de 15 a 20 minutos hablando sobre su propio camino de liderazgo y luego que abriera la sesión a preguntas.

Esta sesión se llevó a cabo en la Universidad de Cambridge en Inglaterra. Tuvimos una gran cena en un comedor histórico. El CEO se levantó después de la cena (alrededor de las 9:00 p.m.) y pasó 20 minutos hablando y luego lo abrió a preguntas. Poco después de las 11:00 pm, el gerente del comedor entró para decir que su personal necesitaba limpiar la habitación e irse a casa. El director ejecutivo preguntó si había algún otro lugar en el que pudiéramos encontrarnos. El gerente del comedor dijo que podían abrir el bar de estudiantes de al lado (la universidad estaba en las vacaciones de verano), así que nos mudamos allí. Tocaron un barril de cerveza y la discusión continuó hasta la 1:00 am, cuando el camarero dijo que tenía que cerrar e irse a casa. El director ejecutivo dijo que se haría responsable de cerrar la habitación con llave y pagó el resto del barril. La sesión fue a las 3:00 AM. El director ejecutivo dijo que obtuvo más de la sesión de lo que dio y que nunca se perdió otra sesión durante el resto del programa.

En muchas empresas, grandes y pequeñas, donde los directores de L&D generalmente han encontrado resistencia por parte de los ejecutivos de nivel C para participar en programas de L&D, una vez que un ejecutivo de nivel C ha participado, casi siempre quieren volver por más.

Cuando los ejecutivos de nivel C pasan tiempo con los participantes del programa, casi siempre sienten que obtienen un gran valor de la interacción. La mayoría de los ejecutivos de nivel C tienen poco contacto con los empleados de más de uno o dos niveles por debajo de ellos en el organigrama, y ​​encuentran que su interacción con estos empleados de nivel inferior es especialmente valiosa para conectarlos con lo que realmente está sucediendo en la organización.

Espero que estos pocos ejemplos de mi propia carrera puedan generarle algunas ideas sobre cómo conectar mejor sus esfuerzos de formación y desarrollo con los ejecutivos de su organización.

Para obtener más ideas sobre cómo vincular sus iniciativas de capacitación y desarrollo directamente con los objetivos comerciales de su empresa, consulte mi libro (Aprendizaje en el objetivo), disponible en rústica y como un libro electrónico Kindle de Amazon.

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