Apuntando el láser - Más sobre ventas guiadas por láser - inteligenciaes

Apuntando el láser – Más sobre ventas guiadas por láser

“Solo consíganos los nombres”, ha sido la solicitud de muchos fabricantes por contrato que intentan implementar un enfoque de ventas específico sin cambiar realmente las prácticas de ventas. Comenzar con mejores prospectos pero seguir vendiendo a la antigua no mejorará los resultados en cierres rentables por llamada. Apuntar el láser en un proceso de ventas guiadas por láser requiere tres pasos básicos de planificación (figura 1). Primero, desarrollar una propuesta de valor clara para el cliente basada en una comprensión de lo que el fabricante hace bien y de manera rentable.

En segundo lugar, segmentar el mercado y apuntar a los posibles clientes que reconocerán el valor de esa propuesta. Tercero, determinar cómo demostrar ese valor a los clientes objetivo. Hacer su tarea no es una tarea atractiva, especialmente cuando se encuentra bajo presiones inmediatas para aumentar las ventas mientras los volúmenes disminuyen, o para digerir el aumento de las ventas mientras se consolida la base de suministro. Pero hacer la tarea ahora valdrá la pena con ventas que se adapten mejor a las fortalezas de la organización y, por lo tanto, mayores ganancias.

La tarea beneficia al cliente

Si bien la antigua forma de vender servicios de fabricación por contrato está desapareciendo, aún persiste. Ese método implicaba que el vendedor fuera al cliente con una lista de equipos, y tal vez la última pieza procesada para otro cliente, y le dijera: “Esto es lo que tenemos, ¿tiene algo para nosotros?” Ese enfoque requería que los clientes hicieran gran parte del trabajo de determinar la mejor manera de fabricar los componentes que querían comprar y la mejor manera de utilizar las capacidades del proveedor.

El personal de ingeniería de los clientes de hoy se ve obligado a hacer más con menos. Con más responsabilidades, la mayoría no tiene tiempo para desarrollar el mejor proceso de fabricación para los componentes que deben diseñar, validar y programar. Los clientes también tienen menos recursos para abordar los problemas que surgen durante el ciclo de vida del producto. Por ambas razones, los clientes miran más a los fabricantes por contrato que son los expertos del proceso para conocer el método más rentable para producir lo que se necesita y saber qué abordar en el proceso o diseñar para resolver problemas relacionados con sus componentes. El aumento de la carga de trabajo por ingeniero en el cliente se agrava aún más por el ruido de las empresas desesperadas que claman por menos y mayores solicitudes de cotización de nuevos programas.

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La disminución de los recursos y la disminución de la participación significa que los clientes deben reducir su base de suministro de fabricantes por contrato. Los proveedores a mantener deben ser los que brinden el mejor valor. El mejor valor puede incluir nueva tecnología, el costo más bajo, la mejor resolución de problemas, el lanzamiento más rápido al mercado y también puede incluir menos problemas con los que trabajar. Las decisiones de los clientes serán más fáciles en aquellas empresas que demuestren su valor de manera clara y consistente.

La tarea beneficia al proveedor

Independientemente del modelo de negocio, la aplicación de los principios de manufactura esbelta a toda la empresa ha sido el énfasis de los fabricantes en los últimos años. Como resultado, no hay jefes “adicionales” en la mayoría de los departamentos, especialmente en cotización, ingeniería y ventas. Mientras tanto, la consolidación de la base de suministro y la desesperación de los clientes por encontrar precios más bajos han hecho subir el volumen de cotizaciones solicitadas a los proveedores. Administrar el volumen de cotizaciones al nivel de personal requiere ignorar algunas de las solicitudes de cotización, preferiblemente las cotizaciones que el fabricante no ganará o no debería ganar.

Es un desperdicio y contrario a los principios lean gastar recursos técnicos o de ventas en la búsqueda de un trabajo que el proveedor nunca ganará. También es un desperdicio tomar trabajo que no pertenece a la planta de un fabricante en particular. A pesar de la necesidad de obtener ventas, el trabajo no rentable no solo agota el flujo de caja, sino que también utiliza una capacidad que podría implementarse mejor en otros lugares. O, a pesar de cierta rentabilidad, si las capacidades del fabricante no son las óptimas para el trabajo, existe un alto riesgo de perder el trabajo para alguien que lo sea, y es posible que nunca se recuperen todos los costos de lanzamiento.

Enviar personal de ventas a “buscar trabajo” sin un enfoque claro en lo que la empresa hace bien para obtener ganancias, cuál es el valor de esas capacidades para el cliente, qué clientes realmente aprecian ese valor y un medio para demostrar que el valor también es un desperdicio. . Las llamadas de ventas sin cierre, o el cierre por trabajo inadecuado, están gastando recursos escasos con un rendimiento inadecuado o nulo para la empresa.

proceso de planificacion de ventas

Con un poco de reflexión y enfrentando de manera realista los hechos brutales, la mayoría de las empresas pueden identificar qué es lo que hacen bien y de manera rentable. El desafío es traducir este enfoque de “nosotros” a la perspectiva de “ellos” necesaria para formular una propuesta de valor. Una propuesta de valor debe articular claramente los beneficios que recibirá el cliente que se correspondan exactamente con sus necesidades o deseos. Por ejemplo, un proveedor que promueve su punto fuerte, “producimos piezas de precisión de la mejor calidad”, utiliza un enfoque de “nosotros” y requiere que el cliente evalúe qué problemas se resuelven con piezas de precisión y dónde se necesitan piezas de precisión. En cambio, un proveedor que promociona su valor al cliente con “nunca tendrá otro problema de garantía en su boquilla de combustible”, por ejemplo, ha presentado cómo las piezas de precisión pueden resolver un problema con el que el cliente puede relacionarse instantáneamente.

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Una propuesta de valor puede no ser fácil para un grupo de gerentes en una sala de conferencias. Explorar el mercado en busca de información sobre procesos similares, productos similares, procesos y productos alternativos e impulsores en el mercado puede arrojar una luz increíble sobre cuáles son las necesidades reales y las oportunidades de valor.

Una vez que se redacta una propuesta de valor, obtener una comprensión más profunda de los mercados potenciales es un requisito para dirigirse a los clientes correctos y formular la mejor manera de demostrar y entregar el valor. Recopile información como las tendencias del mercado, las tecnologías, los clientes, las estrategias de abastecimiento de los clientes, los competidores, los métodos de diferenciación de los competidores y las competencias requeridas. A partir de esa información, una mayor segmentación de los mercados en torno a lo que impulsa la mayor necesidad de nuestro valor y qué clientes específicos apreciarían más nuestro valor es el equivalente a usar un visor en lugar de a simple vista. El cuadrante de clientes que necesitan nuestro valor y reconocen que tienen esa necesidad son los clientes “ojo de buey” (figura 2). La investigación posterior sobre esos clientes específicos puede revelar prácticas de abastecimiento específicas, las propuestas de valor de los clientes, los programas actuales que se otorgan y los deseos y compensaciones específicos. Este nivel de comprensión permite que el personal de ventas del fabricante por contrato se concentre en negocios de alto potencial con la precisión de un láser.

Por ejemplo, la primera ronda de investigación identifica que las piezas de precisión se utilizan en los sistemas de combustible y por qué: medición exacta de combustible, sellado contra fugas y emisiones, riesgo de responsabilidad por fallas, ciclos altos durante el uso, etc. La próxima ronda puede revelar información sobre temas como qué proveedores de sistemas de combustible son conocidos por su calidad más alta, qué tecnologías se están desarrollando y qué procesos de fabricación tienen internos. Saber, por ejemplo, qué clientes están haciendo evaluaciones de “hacer versus comprar” y cuáles necesitan comprar desde el exterior ayuda a identificar a los clientes correctos. La investigación adicional sobre aquellos clientes sin capacidades internas puede revelar programas específicos, desafíos técnicos específicos y cómo seleccionan y evalúan a los proveedores, así como los nombres de contacto.

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Sin embargo, tener una perla láser solo en el objetivo no significa que el proveedor capturará el negocio. Tener un plan bien pensado y bien documentado para demostrar ese valor aumenta las posibilidades de que los profesionales de ventas den en el blanco. ¿La situación justifica traer un prototipo de trabajo a la primera llamada de ventas, por ejemplo? Los datos de rendimiento, los datos de prueba o los diseños pueden ser otros enfoques para demostrar que el valor de la propuesta de valor del proveedor es real, se puede lograr y puede satisfacer las necesidades del cliente. Otras preguntas a responder incluyen: a qué nivel en la organización debemos vender; cómo podemos proteger nuestro valor para que no se le dé a un competidor; cuándo debemos acercarnos al cliente y con cuánto detalle. Documentar el enfoque en un plan, completo con responsabilidades, resultados esperados y fechas de vencimiento mejorará la rendición de cuentas y aumentará las posibilidades de resultados positivos.

Ejecutar y medir resultados

Un plan claro con tareas dirigidas a los clientes que apreciarán más la propuesta de valor es la primera fase del arduo trabajo para capturar negocios en los que un fabricante por contrato puede ser rentable. Administrar la ejecución del plan mediante el seguimiento de las tareas y los plazos, y adaptar el plan a medida que se dispone de nueva información es la fase crítica para garantizar que toda la tarea valga la pena. La recopilación de datos sobre el resultado, como a quién se le otorgó el trabajo, por qué ya qué precio, genera inteligencia valiosa para usar para adaptar el enfoque en oportunidades futuras. Después de algunos ciclos de apuntar el láser a las oportunidades de ventas, la organización no solo se sentirá fortalecida por adoptar un enfoque muy proactivo de las ventas, sino que la combinación de trabajo dentro de la planta de fabricación se volverá más del tipo de trabajo que puede hacer bien. .

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